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2011年05月12日

ストーリーとしての競争戦略 要点その5

あなたご訪問に感謝です!
今日はFacebookの基礎講習会に参加してきた
滋賀県大津市で行政書士をしてる中島です。

1年前に始めたFacebook。


その時はまだまだ広がりは薄く、その際に出した
メール配信
も、FBに関しては反応が鈍かった。

ここ最近は知っている方が増えて結構使ってます。

そして今日もFBからリアルにつながりました^^


さて、これまで全4回書いてきたタイトルの件。
今回を含めあと2回です。


戦略ストーリーの5Cは、
 ・【競争優位】(Competitive Advantage)
 ・【コンセプト】(Concept)
 ・【構成要素】(Components)
 ・【クリティカル・コア】(Critical Core)
 ・【一貫性】(Consistency)
とありました。

今日は最後に残った【クリティカル・コア】についてです。

ちなみに第6章の「戦略ストーリーを読解する」は、
事例が多いので、今回の第5章と一緒にしますね。


━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
第5・6章 「キラーパス」を組み込む
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

起承転結の「承」
 ・クリティカル・コア
  >戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な
   競争優位の源泉となる中核的な構成要
  >ゴール(長期利益)へのシュート(競争優位)に向けての
   さまざまなパス(構成要素)を繰り出すが、その中でも
   「キラーパス」となるもの

 ・他の様々な構成要素と同時に多くのつながりを持っている
  >「一石で何鳥にもなる」打ち手

 ・一見して非合理に見える
  >競合他社には「非合理」で「やるべきではないこと」のように見える
  >ストーリー全体の中に位置づければ、強力な合理性の源泉になる


スターバックスの例
 ・競争優位=WTPの増大、コンセプト=「第三の場所」
  >顧客が大きなWTPを感じるその価値の本質はコンセプト

  ※WTP=顧客が支払いたいと思う水準
    WTPの対比として「コスト優位」

 ・構成要素(第三の場所の実現に向かって繰り出すパス)
  a.店舗の雰囲気
  b.出店と立地
  c.オペレーション形態
  d.スタッフ
  e.メニュー

 【a.〜e.の中で「キラーパス」(クリティカル・コア)は何か?】

 a.店舗の雰囲気
  >店内禁煙、間接照明、緩やかなBGM、大きめのソファ、
   紙コップ(音が出ないように)・・・

 b.出店と立地
  >プレミアム立地
  >第一の場所(自宅)と第二の場所(オフィス)の避難場所
  >リラックスを感じてもらうために、入店までは
   ハイテンションを感じてもらう方がいい
   ・オフィスでのストレスや緊張感を持った人、
    買い物でテンションが上がった人
  >コンセプトを顧客に浸透させ、理屈でなく感じさせる必要性

 c.オペレーション形態
  >直営方式
  >コンセプトを実現し、維持するためには
   さまざまな側面で細かいコントロールが必要

 d.スタッフ
  >バリスタという人的資源が第三の場所にとって大切な要素
  >バリスタの育成に相当な手間ひまをかける
  >スキルやノウハウを持ったバリスタを定着させるための工夫

 e.メニュー
  >高品質コーヒー
  >第三の場所を楽しむために必須
  >店内に広がる心地よい香りを維持するためのルール


スターバックスの【クリティカル・コア】は直営方式
 ・一貫性の基盤

 ・フランチャイズ(FC)だと個々の店舗が回転率をよくしようとしたりする
  >「第三の場所」の維持に、わざわざ人件費をかけてお客を待たせ、
   回転率を悪くしているという、とても非効率なこと

スターバックスの戦略ストーリー

スターバックスの直営方式
 ・低コストという合理性
  >FCなら少ない初期投資で急速に店舗数の拡大が可能

 ・低リスクという合理性
  >FCなら、失敗しても全部を本部で被る必要がない

 ・深い知識という合理性
  >FCオーナーは商圏やそこのお客についてよく知っている


一見して非合理
 ・簡単にはマネできないような違いをつくる
  >「できるものならマネしたい」ではなく、
   競争相手が「マネようという動機をもたない」ようなもの
  >「マネできなかった」ではなく、「マネしようと思わなかった」というもの
   ・「なんてバカなことを・・・」「そんな手間ひま・・・」
  >賢者の盲点

機会は自らの戦略ストーリーの中にある
 ・外在的な環境にあるのではない
  >情報の流通速度が速い時代に、新しい環境変化にいち早く気づき、
   誰よりも早く実行という「先見の明」で先行しても、どこかで
   誰かが手をつけている可能性が大


競争優位の階層
 ・レベル2・・・戦略の構成要素
  >ポジショニング(SP)
   ・差別化はトレードオフの論理に依拠
  >組織能力(OC)
   ・差別化は能力の暗黙性、経路依存性、時間とともに進化
   ・小さなルーティンの積み重ね

 ・レベル3・・・戦略ストーリー
  >ストーリー全体に持続的な競争優位の源泉を求める
  >ストーリーの一貫性が生み出す交互効果(合わせ技)

 ・レベル4・・・一貫性の基盤
  >一見して非合理なキラーパス

競争優位の階層

【従来は見過ごされていたような論理が
持続的競争優位の正体】



合わせ技
 ・さまざまな要素が絡み合った交互効果の合わせ技で成果が達成

 ・構成要素の過剰
  >模倣する側が合わせ技の妙を発揮できない
  >構成要素の過剰は、模倣する企業が交互効果の合わせ技ではなく、
   特定の構成要素の「必殺技」の一撃に頼って同じような強みを
   手に入れようとするから

キラーパスを出すには・・・
 ・ちょっとした創造性
  >その業界で広く共有されている通念や常識を疑うことから生れる

 ・部分の非合理を全体の合理性に転化するストーリーの構想

◆合理的な戦略では先行できない
 ・その業界のことをよく知っている人々が「それはイイね!」と
  思うような要素だけで出来上がっているストーリーは
  たいして面白くない

 ・合理的であるがゆえに、すでに誰かが手をつけている
  >「合理的な戦略」で先行できるのは、これまでになかったような
   外的な利益機会が存在することが条件
  >ネットの普及、中国の経済開放政策などの市場の変化

 ・利益機会の獲得は単純な「更地の取り合い」に


成長戦略は内向きに
 ・外的な機会に飛びつくだけの「外向き」の成長戦略は
  成功しない確率が大
  >成長戦略というと、「どの分野が伸びるかな」という
   目前の外的な機会に目が向きがち
  >そうした外的な成長機会は、競合他社にも同じように見えている
  >単純な先陣争い⇒外的機会が「魅力的」であるほど競争激化

キラーパスを出す勇気
 ・あえて「愚行」に手を出す
  >ガリバーの例⇒「小売の高いマージンを追わない」というキラーパス

 ・「なぜ」を突き詰める
  >勇気の源は、自らの戦略ストーリーに対する「論理的な確信」
  >論理的な確信が持てるまで、「なぜ」を突き詰める



と、今日はここまで。


「そんな非効率なことやバカげたこと、
面倒くさいことなんかマネできるか!」

というような一見して非合理であるけど、
ストーリー全体では、それがあることによって
合理的になっている。

マネできないのではなく、マネしようと思われない。

ここがミソなんですね。

単に合理的・効率的を追求していると出来ないことです。

その会社では当たり前になっているルーティンにも
そういったキラーパスがあることもあります。

これぞ知的資産の中の核ですね。



明日は最終の第7章「戦略ストーリー骨法10ヵ条」。

いわばまとめ的なことです。

それでは明日をお楽しみに^^


今日も読んで頂きありがとうござます!!


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