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2011年05月09日

ストーリーとしての競争戦略 要点その2

あなたご訪問に感謝です!
今日は滋賀県産業支援プラザに行っていた
滋賀県大津市で行政書士をしてる中島です。


「ストーリーとしての競争戦略」

昨日に引き続き、第2回目。

章ごとに7〜8回くらいに分けて、
要点だけを箇条書き的にまとめています。


ちなみに昨日は、ストーリーは「テンプレート」ではない
という部分に触れました。

そこで、バリューチェーンやSWOTへの当てはめでは、
「流れ」や「動き」つまり、強みの連鎖や価値創造ストーリーが
見えにくいというものです。

実はこのことは、この本を読む前から、実務を通じて感じていて、
2月26日のブログでも取り上げたんですね。
(ちなみに読みだしたのが4月3日

なので、オッ!同じこと言ってるって思ったんです^^


それはさておき、要点その2です。


━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
第2章 競争戦略の基本論理
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

競争戦略とは
 ・ある企業の特定の事業がその競争の土俵で他社と
  どのように向き合うのかにかかわる戦略
 ・あくまでも「特定の事業

全社戦略
 ・どのような分野に進出して、どのような分野から
  撤退するべきかを考えること

◆専業企業の場合は、競争戦略と全社戦略が重なる


企業が目指すゴールは??
 @利益、Aシェア、B成長、C顧客満足、
 D従業員満足、E社会貢献、F株価(企業価値)

 ・競争戦略の考え方では、答えは@「利益」
  >長期にわたって持続可能な利益
  >シェア・成長は利益を出すという目標を達成するための重要な手段の一つ
  >顧客満足の総量を測る指標は利益
  >利益にねらいを定めれば、他のよいことも自然と達成できる
  (達成しやすくなる)
  >雇用や給料、多くの従業員満足の要素が利益と強い結びつき
  >結果的に高い株価をもたらすのは、持続的な利益


利益の源泉は?

業界の競争構造
 ・利益の出にくいような構造にある業界への参入は避ける
 ・「どこで戦うか」、利益の出しやすい業界
 ・業界にある5つの圧力、利益を奪おうとするファイブフォース
 ・業界内部の対抗度(競争の激しさ)、新規参入の脅威、
  代替品の脅威、供給業者の交渉力、買い手の交渉力
 ・これらの圧力がなければ、または少なければ戦略など不要
 ・しかし多くの企業は受け入れなければいけない問題

 ↓↓
 【そこで必要になるのが戦略】


競争戦略
 ・競争がある中で、いかにして他社より優れた収益を持続的に達成するのか、
  その基本的な手立てを示すもの
 ・目標の設定それ自体は戦略ではない
 ・第一の本質=「他社との違いをつくること」
 ・競争戦略は個々の企業の間にある差異にこだわる

◆競争戦略の2つの切り口
 ・種類の違い=ポジショニング
 ・程度の違い=組織能力


ポジショニングの戦略論
(SP:Strategic Positioning)
 ・位置取り=「他社と違うところに自社を位置づけること」
 ・企業を取り巻く外的な要因を重視
 ・他社と違ったことをする
 ・トレードオフ、 「選択と集中」
  >「何をやり、何をやらないか」、とりわけ「何をやらないか
 ・SPがはっきりしていないと、企業はすべての要素を
  ベターにしようと努力の方向を拡散
 ・「総合」という言葉自体がSPの欠如
 ・利益のカギは他社と違ったユニークな存在であること
 ・ユニークさ=ポジショニングの問題


組織能力の戦略論
(OC:Organizational Capability)
 ・他社と違ったものを持つ
 ・企業の内的な要因に競争優位の源泉を求める
 ・経営資源の観点から見る
 ・「独自の強みを持ちましょう」という考え方


◆独自の強みとは・・・
 ・経営資源という観点からその企業に固有の強みや弱みを考える
  資源ベースの企業観という理論
 ・すべての経営資源がOCとなるわけではない
 ・模倣可能であるかどうか

◆OCの戦略論でいう経営資源とは・・・
 ・組織特殊性
 ・他社が簡単にまねできず、市場でも容易には買えない
 ・模倣の難しさ
 ・組織に定着している「ルーティン」=「物事のやり方」
 ・日常業務の背景にある、その会社に固有の「やり方」
  OCの正体であることが多い

◆2つの戦略論を例えるなら
 ・SPの戦略論=シェフのレシピ
 ・OCの戦略論=厨房の中


◆なぜ、まねできないか
 ・暗黙性、「因果関係の不明確さ」
  >仕事の進め方(ルーティン)に埋め込まれており、
   実態が外部からみえにくい

 ・経路依存性
  >組織ルーティンは企業の内部で長い時間かけて、
   紆余曲折を経て形成
  >企業のそれまでのビジネスの経験や経路と切り離せない
  >出来あがった歴史的なプロセスをもう一度たどる必要性

 ・OCそのものが時間とともに進化


SPとOCの位置関係
 ・SPの戦略論は静的な性格
 ・OCの戦略論は時間的広がり
 ・思考の違い(競争優位をもたらす論理の違い)
  >現実の戦略はSPとOCを両極とする次元のどこかに位置する
  >組み合わせ、SPとOCの連続性
ストーリーとしての競争戦略 要点2


◆SPとOCのテンション
 ・どちらかが優勢になると一方は劣勢に
 ・新しい業界で成功している企業にはSPに戦略の軸足を置くものが多い
 ・成熟した業界ではOCに軸足を置く企業が優位に立つ傾向
 ・欧米企業はSPの戦略を志向
 ・日本企業はOCの戦略に偏る傾向
  >日本人の性格、文化気質に向いている
  >長期雇用、年功制などの制度がOCバイアスの一因
 ・レシピ先行型の企業が厨房を手に入れるより、厨房のOC先行型の企業が
  レシピを獲得するほうが短期的に成果が出やすい


持続的な利益を生み出す競争優位の源泉
競争優位の源泉 フロー



と、今日はここまで。


「何を捨てるか」などをはじめ、ドラッカーや
ランチェスター法則と異口同音。


SPの戦略論とOCの戦略論をもっと噛み砕いて言えば、
SPは狭義の「戦略」や方向性。

OCの戦略論は、企業の内的な要因=知的資産であり、
そこに競争優位の源泉を求めることから「知的資産経営」そのもの。

そして組織に定着し、当たり前になっている「ルーティン」に
経営資源つまり知的資産があると言っています。

さらにその「つながり」やストーリー、知的資産経営でいう
論理的な価値創造ストーリーを大事にするわけです。


日本型企業は、このOC型であり、このことは、
知的資産経営研究会でもお世話になっている山口大学教授の
内田恭彦先生の「日本企業の知的資本マネジメント」では
このように記されています。

欧米型=戦略合理
日本型=資産合理


まぁ、これについての細かい説明は省略するとして、
SPつまり狭義の戦略は、ランチェスター弱者の戦略に通じ、
競争優位を企業内の経営資源にみるOCは知的資産経営。


なかなか面白いです^^


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